Tagged: Agile

Эпизод 6. Иерархия в Скрам-команде

Эпизод 6. Иерархия в Скрам-команде
Трансформаторная

 
 
00:00 / 12:17
 
1X
 

Говорят, то в Agile и иерархии несовместимы. И что в Скрам команде нет иерархии. И в Команде Разработки внутри Скрам-команды все равны. Вот что я думаю…

Музыка для заставки: Our Only Lark, любезно опубликованная Blue Dot Sessions под лицензией Creative Commons Attribution-NonCommercial License.

Внедрение канбана среди трёхлетней девочки

В этой статье я хочу поделиться своей маленькой историей успеха, которая, надеюсь, будет полезна для кого-то из моих читателей.
Помимо того, что я agile-коуч, психолог и философ любитель, я ещё и счастливый отец замечательной девочки. И, как и многие родители, сталкиваюсь с тем, что научить ребёнка убирать за собой игрушки непросто. И часто для того, чтоб по квартире можно было безопасно передвигаться, приходится по несколько раз на дню наводить порядок.
Я читал несколько статей о том, как родители используют Скрам или Канбан для того, чтоб помочь детям организоваться и внести немного порядка. Но в тех статьях речь шла о детях школьного возраста. А что если твоей дочке всего 3? Я бы сделал ей канбан карточки с тем, что надо сделать, но она не умеет читать? Но это меня не остановит 🙂
Ещё одна проблема: я могу, конечно, сделать карточку “Убрать игрушки”, но для неё это может быть слишком сложно, и не даст той динамики, которую я хочу создать: возможность видеть свой прогресс.
А что если я смогу разделить уборку игрушек на маленькие шаги и нарисовать то, что надо сделать? И я решил попробовать.
Я зашёл в комнату, где Лана играет. Весь пол был покрыт слоем самых разных игрушек. Кое где были места, куда можно было бы шагнуть, но идти надо очень аккуратно, чтобы на что-нибудь не наступить. Доченька поиграла. 🙂 “Хорошо”, сказал я себе,- “давай посмотрим, что я смогу придумать”. Я посмотрел, какие игрушки сейчас разбросаны по комнате. Их можно было разделить на 3 группы: машинки, динозавры и мягкие игрушки. Я решил для каждого вида нарисовать отдельную канбан карточку.
-Зайка давай мы с тобой поиграем в игру. Смотри, мы сейчас с тобой нарисуем карточки с твоими игрушками, которые надо убрать. Что это такое?
-Динозавр!
-Да. У тебя есть динозавры. А ещё у тебя какие есть грушки?
-Машинки.
-Давай нарисуем машинку.
-Хорошо!
-А что я нарисовал сейчас?
-Это мишка!
-Точно. Это будут все твои мягкие игрушки. Теперь пойдём в комнату.
У нас есть доска, на которой можно рисовать мелом, и она оказалась чистой.
-Смотри. Вот тут у нас будет три части. Красная – это то, что нам надо сделать. Белая – то, что мы делаем сейчас. Зелёная – то, что готово. Что ты хочешь убрать сначала: динозавров, машинки или мягкие игрушки?
-Машинку!
-А потом?
-Мишку!
-Ну а потом динозавтров?
-Да!
Я наклеил стикеры на доску. Интересно, что из этого выйдет?
-Посмотри на доску. Что мы будем убирать первым?
-Машинку!
-Хорошо. Возьми этот листочек и переклей его в среднюю колонку. Вот. Теперь давай пойдём и уберём машинку.
Я, конечно, ей помогал, но следовал строго нашей схеме. Пока она тащила из кухни свою большую машинку-самокат, я пособирал маленькие машинки в комнате.
И вот машинки все убраны на свои места.
-Зая, ты все машинки убрала на места? Посмотри, не осталось ли где-то ещё?
Она обошла комнату и внимательно посмотрела, есть ли где машинки.
-Нет.
-Хорошо. Тогда возьми эту карточку, и переклей её в колонку готово.
Лана переклеила карточку.
-А теперь давай похлопаем себе и отпразднуем эту маленькую победу!
Она с искренним удовольствием похлопала в ладоши.
-Хорошо. Что у нас следующее?
-Мишки!
Она была явно вовлечена в эту игру.
-Точно! Переклей карточку с мишкой в среднюю колонку.
Через пару минут все мягкие игрушки были сложены в коробку. Она переклеила карточку с мишками, и мы
 вместе похлопали в ладоши и порадовались.
С начала эксперимента прошло около 10 минут, а пол в комнате был полностью свободен от игрушек, и все они лежали на своих местах. Довольная собой Лана хлопала в ладоши и радовалась тому, что все карточки оказались в колонке “Готово”, а в комнате воцарился порядок. И я был бесконечно доволен своей дочкой – всё таки она у меня такая умничка!

Это была бы история успеха: я внедрил канбан среди трёхлетки. Но на самом деле всё ещё оптимистичней! На следующий день в обед она подошла ко мне и сказала: “Папа, давай сыграем в твою игру с карточкам”? И мы снова сделали
канбан, и навели порядок в комнате. А вечером того же дня мы вместе сделали расширенную версию: она сама добавила туда пару типов игрушек (конструктор и пластилин), попросила заменить мишку на коровку на карточке для мягких игрушек, и мы добавили туда же горшок, зубную щётку и книжку со сказками – и так наш канбан позволил нам плавн

о объединить уборку игрушек с ритуалом отхода ко сну.

Я не знаю, сколько продержится наша эта игра, и как быстро она надоест Лане (или мне). Но за эти два вечера я убедился в двух вещах. Во-первых, в невероятной силе agile инструментов и принципов: самоорганизации, сотрудничества, грамотной декомпозиции и визуального менеджмента. И эти инструменты на столько хороши, что даже трёхлетка способна их понять. А, во-вторых, в том, что прежде чем отбрасывать какие-то вещи как заведомо не подходящие, стоит подумать о том, как их можно адаптировать к имеющейся среде и уровню подготовки участников, проверить на практике, и лишь потом делать выводы.

Эпизод 5. Что такое Тень и как с ней бороться

Эпизод 5. Что такое Тень и как с ней бороться
Трансформаторная

 
 
00:00 / 12:07
 
1X
 

Недавно я перепостил в фейсбуке упражнение для работы с Тенью:

Подумайте о ком, то кого вы ненавидите. Теперь запишите всё, что вы презираете в этом человеке, всё, что вам не нравится, что вызывает в вас ярость, от чего вам хочется плакать, всю глупость, несправедливость, жестокость и продажность этого человека. Теперь возьмите этот список и сверху напишите своё собственное имя. Скажите “привет своей Тени”.

Сергей Баранов в комментариях задал отличный вопрос, и этоn эпизод — развёрнутый ответ на его вопрос.

PS: Теперь меня можно слушать не только тут, но и на iTunes и в Google Podcast.

Музыка для заставки: Our Only Lark, любезно опубликованная Blue Dot Sessions под лицензией Creative Commons Attribution-NonCommercial License.

Эпизод 4. Лучший способ ведения войны

Эпизод 4. Лучший способ ведения войны

 
 
00:00 / 5:50
 
1X
 

Какой способ ведения войны лучший? В этом эпизоде я поделюсь тем, что на этот счёт написал Сунь Цзы – автор древнекитайского трактата “Искусство войты”, и как это относится к теме изменений.

Теперь меня можно слушать не только тут, но и на iTunes и в Google Podcast. 🙂

Музыка для заставки: Our Only Lark, любезно опубликованная Blue Dot Sessions под лицензией Creative Commons Attribution-NonCommercial License.

Удовлетворённость Agile и пятифакторная модель личности

В конце прошлого (2018) года я разместил в нескольких Facebook-группах, посвящённых Scrum и Agile (Scrum Russia, Enterprise Agile Russia, Large-Scale Scrum (LeSS): на русском, Agile вне IT / Business Agility Russia и Kanban.club (Scrum-friendly)) опросник, с помощью которого я хотел исследовать связь между характеристиками личности (Большая пятёрка) и удовлетворённостью работой в Agile команде.
Я хотел проверить гипотезу в том, что степень удовлетворения от работы в Agile будет определяться двумя характеристиками личности: высокой добропорядочностью и высокой открытостью к новому опыту. По результатам опроса оказалось (N=99), что ни одна из личностных черт не коррелирует с удовлетворённостью Agile. То есть корреляции есть, но их статистическая значимость крайне мала. Лишь одна характеристика личности коррелирует с удовлетворённостью Agile с некоторой статистической значимостью (впрочем, не достаточно высокой для того, чтобы заявить, что я нашёл “эликсир счастливой Agile-команды” ). Это добропорядочность. Однако эта корреляция не сильно выражена.  Интересно, что эта же черта, наряду с IQ, является наиболее точным предиктором общей производительности сотрудника.
Какие выводы можно сделать из полученных данных?
Во-первых, корреляция ещё не означает причинно-следственную связь. Возможно высокодобропорядочным людям работа в Agile команде позволяет выкладываться по максимуму и видеть результаты своих стараний, или добропорядочность делает agile “особенным” и это приносит удовлетворение. А возможно есть какой-то третий фактор, зависящий и от agile, и от добропорядочности. Или это просто особенность данных в моей выборке, а на самом деле эти два параметра вообще никак не коррелируют.
А во-вторых, несмотря на то, что моя гипотеза не подтвердилась, это хорошая новость. Даже с учётом того, что у меня искажённая выборка – опрос видели только те, кто состоит в группах Facebook про Agile, а это сужает круг опрашиваемых до тех, кто как-то интересуется agile. Хорошая она потому, что, судя по полученным данным, для того, чтобы быть довольным работой в Agile команде не нужны какие-то особенные характеристики личности. Это не значит, что какой-то особенный набор характеристик не будет создавать недовольство работой в Agile команде, но из имеющихся данных я не могу сделать какого-то вывод об этом. Выходит, что нет Agile и не-Agile людей. И не нужно искать сотрудников с какими-то особенными характеристиками (кроме, возможно, высокой добропорядочности, но эта черта будет полезна независимо от того, на каких принципах устроена ваша организация).
Получается, что Agile очень демократичен 🙂

Три урока управления организацией от боевого офицера

Тусовка социальных танцев очень необычная – там можно встретить разных людей, и по роду занятий, и с совершенно разным жизненным опытом. И я рад тому, что благодаря таким встречам я могу научиться чему-то новому. Например, там я познакомился с боевым офицером, прошедшим несколько горячих точек. Я попросил его поделиться историями о лидерстве на поле боя и он рассказал мне три истории, которые могут помочь руководителю стать лучше, независимо от того, стоит ли он во главе боевой единицы или руководит организацией. (его рассказы я выделил курсивом). В конце каждой истории я добавил свой небольшой комментарий о том, как эта история относится к управлению организацией.

Источники силы

Лидер может опираться либо на авторитет, либо на страх. Страх бывает разный: перед старшим по званию, страх перед силой, страх перед возможной подставой со стороны командира, страх, что командир может повредить карьере, страх наказания – у страха перед командиром тысяча оттенков. Авторитет же опирается на харизму, профессионализм, решимость и силу (в первую очередь – силу духа). Формальные лидеры могут опираться как на авторитет, так и на страх, а вот неформальные почти всегда берут авторитетом. 

В мирное время такая система работает независимо от источника власти лидера, и формальное лидерство, основанное на страхе, может процветать – в конце концов тут в армии есть устав, там подробно расписано, какими должны быть отношения между старшим и младшим по званию. Но вот в военное время всё меняется. Потому, что и страх меняется. На войне тебя могут убить, так что враг становится страшнее командира. А если командир, к тому же, непрофессионален, то, оказывается, что тебя могу из-за его некомпетентности убить. Так страх перед смертью выбивает опору из-под ног командира, который на опирался страх. поэтому на войне таких командиров мало.

Однажды наша группа специального высадилась с вертолетов в тылу противника для выполнения специальных задач в одной из горячих точек. С нами был новый командир группы и его новый зам. Оба они раньше успешно участвовали в антитеррористических операциях, а здесь реальная война в сложных условиях с практически равным противником (мы у противника в тылу высадились). В сложной и непривычной для него боевой ситуации командир группы испугался, “сдулся” и самоустранился от боевой работы и управлением подразделением. Причем также поступил и его заместитель (но умнее – имитировал травму и эвакуировался). Обстановка сложная, группа должна работать, а командиры «сдулись». К счастью среди офицеров среднего звена были бойцы, прошедшие не одну горячую точку. Они быстро сориентировались, поняли, что на командира рассчитывать бесполезно, и взяли командование на себя. Хоть они и были младше его по званию, но вся группа их приказы выполняла бесприкословно – всем было ясно, что они точно знают, что делать, как, и зачем. Отработали хорошо и четко. Но после этого те, кто был в том командировке, с командиром не здоровались. Ну то есть формально общались, но руки не подавали. Но ничего сделать с этим могли, потому что авторитет потерян, а формализмом или страхом в боевых действиях не обойдёшься. Так потом и перевёлся куда-то в другою часть, подальше от боевых действий. Потому что потерянный авторитет вернуть практически невозможно. В общем тем командирам, кто как профессионал из себя ничего не представляет и опирается только на страх, на войне делать нечего.

Выводы для менеджера: 

Я лично знал несколько руководителей, чья власть опиралась только на формальный страх – депремирование, штрафы, увольнение и прочее. И иногда это работает. К счастью, мы не на войне, но и “на гражданке” страх ненадёжная опора для руководителя. Хорошие специалисты от такого руководителя уйдут при первой же возможности. Остановить их можно будет только предложив достаточно большую зарплату, намного выше средней, да и это не всегда сработает. Плохие останутся – потому что плохому специалисту податься некуда. Молодёжь какое-то время может поработать у такого босса – но ровно пока не наберётся достаточно опыта, чтобы уйти. Получается, что такой руководитель за своих сотрудников переплачивает, а сохраняет при этом только самые худшие кадры. Так что проигрывает и сам руководитель, и его сотрудники, и организация. А если ты профессионал, и обладаешь харизмой – люди будут с тобой потому, что они у тебя учатся, потому что чувствуют себя надёжно, уверенны, что такой руководитель и подскажет, и поддержит, и поможет. Такой руководитель собирает сильную команду, и вместе с ним растёт каждый член команды, так что все оказываются в выигрыше.

Решения “сверху”

В Великую отечественную войну в Советской армии основной точкой принятия решений был командир полка. Потому часто мы и уступали в боях немецким войскам: у тех решения принимались на уровне командира роты, а значит быстро, и с учётом всех деталей боевой обстановки. А у нас пока запрос дойдёт до командира полка, пока тот его рассмотрит, пока решит, что делать… Драгоценные минуты теряются. Да и понимание обстановки в каждой конкретной точке боя у командира полка меньше. Так что наши войска реагировали медленнее, и не всегда достаточно адекватно.

Сейчас основная точка принятия решений в армии – командир батальона. Но план операций всё равно составляют наверху, и составляют очень подробно. Сидят они высоко, да далеко. Смотрят на карту, проведут по ней курвиметром – от блокпоста до точка “А” 5 километров. Средняя скорость 4 километра в час, ну накинем на пересечённую местность, да ещё на какой-нибудь непредвиденный риск… Два часа на всё про всё. И получает рота боевой приказ: в 12:00 выдвинуться с блок-поста и занять высоту N к 14:00. Время. Собрались. Пошли. Прошли 4 километра, подошли к горе. На карте-то остаётся километр. А в жизни это километр вперёд и ещё 900 метров вверх. Тут не полчаса, а сутки надо на подъём. Да и двигаться на виду у противника. Лезть напролом – верная смерть. А выжидать – времени нет. Можно, конечно, обойти. Но обход – дело долгое, и опасное. Там по плану будет артподготовка через 10 минут.  И в таких условиях командиру на месте надо решать. И он взвешивает риски. Иногда можно сообщить, что задачу выполнить в заданное время невозможно. Но за такое никто по голове не погладит. Могу и крайним сделать, обвинив в срыве операции. Вот и выбор: будешь действовать по плану – точно не справишься, пойдёшь в обход – попадёшь под свои же миномёты, но есть шанс, а будешь бездействовать – можешь всю операцию сорвать. И иногда идёшь на риск – выбираешь из двух зол меньшее. Под собственный артобстрел я трижды так попадал, а уж сколько по нашим же минным полям ходили потому, что напрямую не пройдёшь – не счесть. А всё потому, что там в штабе тебя слушать никто не хочет: есть приказ – иди, и как хочешь, но исполняй.

Выводы для менеджера:

Слишком сильный контроль, и стремление во чтобы то ни стало следовать плану приводят к необоснованным рискам. И люди начинают скрывать реальное положение дел. Я знаю два очень крупных проекта, в который творился полный хаос, но на каждом управляющем комитете все в один голос отчитывались, что всё хорошо и всё по плану. Пока в день запуска истинное положение дел не вскрывалось – все работали, но ничего не готово. Поэтому хороший руководитель прислушивается к мнению своих сотрудников, привлекает их к планированию работы на самых ранних этапах. Он открыт для плохих новостей, и не ведёт себя как царь Солтан, который “гонца хотел повесить”. И тогда он узнаёт плохие новости рано, когда ещё можно малыми силами всё исправить. И максимум решений он делегирует непосредственным исполнителям, оставляя в планах достаточно пространства для манёвра. потому что они лучше всего понимают контекст принятия решения, а потому могут принять лучшее решение, и сделать это быстро.

У победы сто отцов

Есть такое выражение: “у победы сто отцов, а поражение – сирота”. Когда операция удаётся, все спешат отчитаться о том, какие они молодцы. А если что-то пошло не так, каждый стремится показать, что уж он-то всё сделал правильно, а в том, что произошла беда, виноваты другие. Когда начальство ищет крайнего, это – логичное решение. Но толковый командир при таком раскладе после успешной операции проводит разбор, а после неудачной – два. Один – для отчёта наверх, второй – для себя и своих людей. Чтобы понять, где были допущены ошибки, и как их не повторить. Потому что даже если наверху требуют, чтобы ошибок не было, в жизни ошибки неизбежны. А на войне ошибка часто стоит жизни. Поэтому из каждой ошибки надо извлечь урок. Чтобы это сделать, нужно послушать всех участников – каждый участник боя видит всё по-своему, со своей колокольни. А полную картину можно получить только если послушать всех. И здесь важно доверие подчинённых. Чтобы они не боялись сказать командиру, что тот не прав, или ошибся. Такое доверие надо заслужить. Спрашивать, слушать, и достойно принимать критику. Стоит один раз показать, что ты не хочешь слышать критики – и такого доверия как и не было вовсе.

Вывод для менеджера:

Можно учиться на ошибках, а можно повторять их снова и снова. Если вы не учитесь – вы будете на одни и те же грабли наступать постоянно. Потому так важны, например, ретроспективы. Но просто делать ретроспективы недостаточно. Нужно постоянно показывать и доказывать, что цель вашей ретроспективы – не найти и наказать виновных, а научиться тому, как не повторять этих ошибок снова. Потому что толку от ретроспективы, на которой никто не говорит правду, и только думает, как бы себя прикрыть, никакого. Второй вывод: если вся организация живёт по такому принципу, то и учиться смогут не только на своих ошибках, но и на ошибках других – а значит, вся организация сможет делать меньше ошибок. А если в организации царит страх и недоверие, что такой обмен знаниями становится невозможен.

Как я сдавал PSM-III

Недавно в обдом из обсуждений на Facebook несколько человек попросили поделиться опытом сдачи экзамена Professional Scrum Master III on scrum.org. Экзамен этот сложный (о чём недвусмысленно свидетельствует сравнение числа обладателей PMS-I, II и III: 153 702, 1 734 и 550 сооветственно). Я недавно его успешно сдал (дважды, 89% и 90,6% при проходном балле 85%), и я подумал, что будет интересно описать мой опыт в статье, чтобы, так сказать, за один раз поделиться со всеми интересующимися. (Как я вообще решился сдавать этот экзамен , и почему я сдавал его дважды— тема отдельной статьи. Которую я, может быть, когда-то тоже напишу). На scrum.org есть статья о подготовке к PSM-III, и я надеюсь и мой опус окажется полезен кому-то 🙂

Подготовка

Сдавал я не сразу PSM-III — сначала я сдал PSM-I и PSM-II. Я думаю, что это, хоть и наиболее затратный, но оптимальный подход. Я мог постепенно подготовить себя к возрастающей сложности вопросов, углубить и систематизировать свои познания, да и просто привыкнуть к самому процессу экзамена.

Готовясь к каждому из PSM-экзаменов я перечитывал Руководство по Скраму (также известное как Scrum Guide). Много раз. Здесь важно, во-первых, читать именно последню версию — экзамен отражает все изменения в Руководстве по Скраму на текущий момент. Во-вторых, важно то, как его читать. Я последовал совету Славы Москаленко: в первом чтении фокусироваться на общем понимании, во втором — на ключевых элементах, а в тертьем — задаться вопросом, почему каждый элемент описан именно так. Так я читал его перед первым и вторым PSM, но и перед третьим прочитал 2 раза, ища взаимосвязи между частями Скрама. Важно не выучить Руководство наизусть — это просто, важно понять, как оно описывает Скарм, и почему выбран именно такой а не какой-то иной способ изложения.

Перед третьим PSM лучше читать Scrum guide на английском. Сам экзамен сдаётся на этом языке, и всем нам — тем, для кого английский не родной язык — дополнительную сложность представляет именно языковой барьер (как минимум один ответ у меня был засчитан как неправильный потому, что я неверно подобрал слова, и лингвистические тонкости оказались весьма существенными).

На scrum.org есть список рекомендуемой литературы. Из рекомендуемой литературы я читал Ленциони 5 пороков команды, скрам покет гайд (его я читал прямо перед сдачей — не скажу, что там было что-то новое, но думаю, это тоже сыграло роль в систематизации знаний).

Я нашёл в интернете список вопросов PSM-3. Как оказалось, там не было ни одного вопроса, которые попадались мне, и, подозреваю, что этот список имеет очень отдалённое отношение к экзамену.Нно пройтись по этим вопросам и продумать ответ (как бы я ответил, и, главное, почему я бы ответил именно так) было полезно.

Суперполезным был тернинг PSM (я его проходил дважды, один раз у Славы Москаленко, второй у Саймона Рэндла) — некоторые из тем, рассматриваемых на тренинге, были довольно близки в нескольким вопросам.

В день экзамена

Важно выспаться. Куча исследований готорит о том, что недостаток сна сильно ухудшает когнитивные способности. А это не то, чего вы бы хотели в день экзамена.

Найдите место, где вас никто не будет беспокоить в течении 2 часов. Если вы сдаёте экзамен дома — придумайте, как закрыться от остальных домашних (и, конечно, объясните им важность концентрации во время экхамена). Если в офисе — подумайте, как убедиться, что вас не будут отвлекать (я зарезервировал переговорку и взял ключ, чтобы закрыться изнутри).

Сходите в туалет. Если вас припрёт во время экзамена, таймер не остановится, и вы потеряете драгоценное время.

Медитируйте. Серьёъно. Я это делаю перед каждым событем, из-за которого я волнуюсь — и это реально помогает (не верите моему опыту — обратитьесь кобширным исследованиям на эту тему). Мне помогает конфентрация на дыхании в течении 5–20 минут.

Приготовьте воды. Это сложный момент: с одной стороны, мучимые жаждой вы не сможете эффективно думать, с другой — слишком много воды приведут к потере драгоценного времени (см. пункт про туалет).

Приготовьте блокнот и ручку. В PSM 3 нет возможности отмечать вопросы, к которым вы хотите вернуться. Запишите номера этих вопросов на бумаге, чтобы проще было потом их пересмотреть (если останется время).

Не торопитесь. Но следите за временем. Из 34 вопросов, примерно, 30 — открытые (т.е. вопрос и TextBox — пиши что хочешь). Вам надо ответить максимально кратко и точно. Я прикидывал тайминг на каждые 5 вопросов, и старался оставаться в рамках того тайминга. Лучше в лёшкой спешке ответиь на все вопросы, чем в полной спешке пропустить все вопросы.

Следите за количеством вопросов в вопросе (обычно оно равно числу вопросительных знаков 🙂 Но это не точно). Убедитесь, что в ответе вы ответили на все.

Проверье, что в ответе вы учли ключевые элементы: эмпиризм, правила Скрама, роли, артефакты, события. В ответах про работу с командой помните, что Скрам-мастер — лидер-слуга (servant leader).

Не углубляйтесь в детали — дайте самый главный ответ. Понятно, что детали важны. Но тут важно показать не способность (пред)видеть и учитывать детали, а умение ясно выразить самое главное, и продемонстрировать понимание Скрама.

Коллеги из scrum.org рекомендовали отвечать в два захода. Сначала максимально быстро и кратко ответить на все вопросы, а потом (если останется время), вернуться, пересмотреть вопросы, и добавить деталей и красок там, где это необходимо.

Не парьтесь по поводу грамматики и орфорграфии. Они не оцениваются. Но убедитесь, что вы точно передали смысл и ваши ошибки не изскажают то, что вы хотели сказать.

После экзамена

Наберитесь терпения. Сразу после завершения экзамена вы получите результат failed — вопросов в выбором недостаточно для того, чтобы пройти. Но это ещё не окончателный результат — окончательный бвы получите через некоторое время, после того, как кто-то из scrum.org проверить ваши написанные вручную ответы. Обычно это занимает от 1 до 2 недель.

Семинар “Структура организации и мотивация” 20 апреля 2017г.

Завершающий семинар цикла “Современные подходы в управлении” пройдёт 20 апреля 2017г в Бизнес-инкубаторе. Вместе с моим коллегой Русланом Тугушевым мы поговорим о новой роли лидера в организациях, самоорганизующихся и самоуправляемых командах и новых управленческих методах и подходах к мотивации персонала.

Регистрация и информация о времени проведения – на сайте Бизнес-инкубатора.

Семинар “Осмысление сложности и системный подход” 6 апреля 2017г

Очередной семинар из цикла “Современные подходы в управлении” пойдёт 6 апреля 2017г. в Бизнес-инкубаторе. Я расскажу о методологии Cynefin, помогающей принимать управленческие решения, теории ограничений и системном подходе.

Регистрация и информация о времени проведения – на сайте Бизнес-инкубатора.