Tagged: Самоуправляющиеся команды

Три урока управления организацией от боевого офицера

Тусовка социальных танцев очень необычная – там можно встретить разных людей, и по роду занятий, и с совершенно разным жизненным опытом. И я рад тому, что благодаря таким встречам я могу научиться чему-то новому. Например, там я познакомился с боевым офицером, прошедшим несколько горячих точек. Я попросил его поделиться историями о лидерстве на поле боя и он рассказал мне три истории, которые могут помочь руководителю стать лучше, независимо от того, стоит ли он во главе боевой единицы или руководит организацией. (его рассказы я выделил курсивом). В конце каждой истории я добавил свой небольшой комментарий о том, как эта история относится к управлению организацией.

Источники силы

Лидер может опираться либо на авторитет, либо на страх. Страх бывает разный: перед старшим по званию, страх перед силой, страх перед возможной подставой со стороны командира, страх, что командир может повредить карьере, страх наказания – у страха перед командиром тысяча оттенков. Авторитет же опирается на харизму, профессионализм, решимость и силу (в первую очередь – силу духа). Формальные лидеры могут опираться как на авторитет, так и на страх, а вот неформальные почти всегда берут авторитетом. 

В мирное время такая система работает независимо от источника власти лидера, и формальное лидерство, основанное на страхе, может процветать – в конце концов тут в армии есть устав, там подробно расписано, какими должны быть отношения между старшим и младшим по званию. Но вот в военное время всё меняется. Потому, что и страх меняется. На войне тебя могут убить, так что враг становится страшнее командира. А если командир, к тому же, непрофессионален, то, оказывается, что тебя могу из-за его некомпетентности убить. Так страх перед смертью выбивает опору из-под ног командира, который на опирался страх. поэтому на войне таких командиров мало.

Однажды наша группа специального высадилась с вертолетов в тылу противника для выполнения специальных задач в одной из горячих точек. С нами был новый командир группы и его новый зам. Оба они раньше успешно участвовали в антитеррористических операциях, а здесь реальная война в сложных условиях с практически равным противником (мы у противника в тылу высадились). В сложной и непривычной для него боевой ситуации командир группы испугался, “сдулся” и самоустранился от боевой работы и управлением подразделением. Причем также поступил и его заместитель (но умнее – имитировал травму и эвакуировался). Обстановка сложная, группа должна работать, а командиры «сдулись». К счастью среди офицеров среднего звена были бойцы, прошедшие не одну горячую точку. Они быстро сориентировались, поняли, что на командира рассчитывать бесполезно, и взяли командование на себя. Хоть они и были младше его по званию, но вся группа их приказы выполняла бесприкословно – всем было ясно, что они точно знают, что делать, как, и зачем. Отработали хорошо и четко. Но после этого те, кто был в том командировке, с командиром не здоровались. Ну то есть формально общались, но руки не подавали. Но ничего сделать с этим могли, потому что авторитет потерян, а формализмом или страхом в боевых действиях не обойдёшься. Так потом и перевёлся куда-то в другою часть, подальше от боевых действий. Потому что потерянный авторитет вернуть практически невозможно. В общем тем командирам, кто как профессионал из себя ничего не представляет и опирается только на страх, на войне делать нечего.

Выводы для менеджера: 

Я лично знал несколько руководителей, чья власть опиралась только на формальный страх – депремирование, штрафы, увольнение и прочее. И иногда это работает. К счастью, мы не на войне, но и “на гражданке” страх ненадёжная опора для руководителя. Хорошие специалисты от такого руководителя уйдут при первой же возможности. Остановить их можно будет только предложив достаточно большую зарплату, намного выше средней, да и это не всегда сработает. Плохие останутся – потому что плохому специалисту податься некуда. Молодёжь какое-то время может поработать у такого босса – но ровно пока не наберётся достаточно опыта, чтобы уйти. Получается, что такой руководитель за своих сотрудников переплачивает, а сохраняет при этом только самые худшие кадры. Так что проигрывает и сам руководитель, и его сотрудники, и организация. А если ты профессионал, и обладаешь харизмой – люди будут с тобой потому, что они у тебя учатся, потому что чувствуют себя надёжно, уверенны, что такой руководитель и подскажет, и поддержит, и поможет. Такой руководитель собирает сильную команду, и вместе с ним растёт каждый член команды, так что все оказываются в выигрыше.

Решения “сверху”

В Великую отечественную войну в Советской армии основной точкой принятия решений был командир полка. Потому часто мы и уступали в боях немецким войскам: у тех решения принимались на уровне командира роты, а значит быстро, и с учётом всех деталей боевой обстановки. А у нас пока запрос дойдёт до командира полка, пока тот его рассмотрит, пока решит, что делать… Драгоценные минуты теряются. Да и понимание обстановки в каждой конкретной точке боя у командира полка меньше. Так что наши войска реагировали медленнее, и не всегда достаточно адекватно.

Сейчас основная точка принятия решений в армии – командир батальона. Но план операций всё равно составляют наверху, и составляют очень подробно. Сидят они высоко, да далеко. Смотрят на карту, проведут по ней курвиметром – от блокпоста до точка “А” 5 километров. Средняя скорость 4 километра в час, ну накинем на пересечённую местность, да ещё на какой-нибудь непредвиденный риск… Два часа на всё про всё. И получает рота боевой приказ: в 12:00 выдвинуться с блок-поста и занять высоту N к 14:00. Время. Собрались. Пошли. Прошли 4 километра, подошли к горе. На карте-то остаётся километр. А в жизни это километр вперёд и ещё 900 метров вверх. Тут не полчаса, а сутки надо на подъём. Да и двигаться на виду у противника. Лезть напролом – верная смерть. А выжидать – времени нет. Можно, конечно, обойти. Но обход – дело долгое, и опасное. Там по плану будет артподготовка через 10 минут.  И в таких условиях командиру на месте надо решать. И он взвешивает риски. Иногда можно сообщить, что задачу выполнить в заданное время невозможно. Но за такое никто по голове не погладит. Могу и крайним сделать, обвинив в срыве операции. Вот и выбор: будешь действовать по плану – точно не справишься, пойдёшь в обход – попадёшь под свои же миномёты, но есть шанс, а будешь бездействовать – можешь всю операцию сорвать. И иногда идёшь на риск – выбираешь из двух зол меньшее. Под собственный артобстрел я трижды так попадал, а уж сколько по нашим же минным полям ходили потому, что напрямую не пройдёшь – не счесть. А всё потому, что там в штабе тебя слушать никто не хочет: есть приказ – иди, и как хочешь, но исполняй.

Выводы для менеджера:

Слишком сильный контроль, и стремление во чтобы то ни стало следовать плану приводят к необоснованным рискам. И люди начинают скрывать реальное положение дел. Я знаю два очень крупных проекта, в который творился полный хаос, но на каждом управляющем комитете все в один голос отчитывались, что всё хорошо и всё по плану. Пока в день запуска истинное положение дел не вскрывалось – все работали, но ничего не готово. Поэтому хороший руководитель прислушивается к мнению своих сотрудников, привлекает их к планированию работы на самых ранних этапах. Он открыт для плохих новостей, и не ведёт себя как царь Солтан, который “гонца хотел повесить”. И тогда он узнаёт плохие новости рано, когда ещё можно малыми силами всё исправить. И максимум решений он делегирует непосредственным исполнителям, оставляя в планах достаточно пространства для манёвра. потому что они лучше всего понимают контекст принятия решения, а потому могут принять лучшее решение, и сделать это быстро.

У победы сто отцов

Есть такое выражение: “у победы сто отцов, а поражение – сирота”. Когда операция удаётся, все спешат отчитаться о том, какие они молодцы. А если что-то пошло не так, каждый стремится показать, что уж он-то всё сделал правильно, а в том, что произошла беда, виноваты другие. Когда начальство ищет крайнего, это – логичное решение. Но толковый командир при таком раскладе после успешной операции проводит разбор, а после неудачной – два. Один – для отчёта наверх, второй – для себя и своих людей. Чтобы понять, где были допущены ошибки, и как их не повторить. Потому что даже если наверху требуют, чтобы ошибок не было, в жизни ошибки неизбежны. А на войне ошибка часто стоит жизни. Поэтому из каждой ошибки надо извлечь урок. Чтобы это сделать, нужно послушать всех участников – каждый участник боя видит всё по-своему, со своей колокольни. А полную картину можно получить только если послушать всех. И здесь важно доверие подчинённых. Чтобы они не боялись сказать командиру, что тот не прав, или ошибся. Такое доверие надо заслужить. Спрашивать, слушать, и достойно принимать критику. Стоит один раз показать, что ты не хочешь слышать критики – и такого доверия как и не было вовсе.

Вывод для менеджера:

Можно учиться на ошибках, а можно повторять их снова и снова. Если вы не учитесь – вы будете на одни и те же грабли наступать постоянно. Потому так важны, например, ретроспективы. Но просто делать ретроспективы недостаточно. Нужно постоянно показывать и доказывать, что цель вашей ретроспективы – не найти и наказать виновных, а научиться тому, как не повторять этих ошибок снова. Потому что толку от ретроспективы, на которой никто не говорит правду, и только думает, как бы себя прикрыть, никакого. Второй вывод: если вся организация живёт по такому принципу, то и учиться смогут не только на своих ошибках, но и на ошибках других – а значит, вся организация сможет делать меньше ошибок. А если в организации царит страх и недоверие, что такой обмен знаниями становится невозможен.

Семинар “Структура организации и мотивация” 20 апреля 2017г.

Завершающий семинар цикла “Современные подходы в управлении” пройдёт 20 апреля 2017г в Бизнес-инкубаторе. Вместе с моим коллегой Русланом Тугушевым мы поговорим о новой роли лидера в организациях, самоорганизующихся и самоуправляемых командах и новых управленческих методах и подходах к мотивации персонала.

Регистрация и информация о времени проведения – на сайте Бизнес-инкубатора.

Система премирования, мотивция и справедливость

Традиционно в организациях используется один из двух подходов к материальному стимулированию сотрудников: фиксированная зарплата, либо система премирования (бонусов). В первом случае руководитель рассчитывает на внутреннюю мотивацию сотрудников, но у него может оставаться ощущение потери контроля над сотрудниками. Во втором – придумываются какие-то схемы, по которым определяется уровень премирования каждого сотрудника (всё что угодно, от оценки “360°”, до личных симпатий руководителя и цвета носков сотрудника). И если первый вариант не даёт возможности отметить особый вклад сотрудника в общее дело (например, какую-то идею, или иной вклад, ставший критически важным для успеха), то второй часто приводит к обратному эффекту1. Если обобщить причины, которые приводят к такому результату, то они все относятся к одной из трёх категорий:

1. Внутренняя мотивация заменяется внешней, которую сложнее поддерживать, и которая гораздо менее эффективна.
2. Крайне сложно сбалансировать систему персональных показателей – реальность гораздо сложнее любой системы объективной оценки. В результате сотрудники оптимизируют своё поведение для максимизации показателей, даже в ущерб реальным целям компании. (“Скажи, как ты будешь измерять меня, и скажу, как я буду себя вести”).
3. Оценка не воспринимается сотрудниками как справедливая, и таким образом, демотивирует.

Проблемы общепринятых схем оплаты труда отлично освещены Дэном Пинком в его выступлении на TED (русские субтитры).

Заслуженные деньги” -это практика Менеджмента 3.0, которая призвана решить проблемы, связанные с традиционными системами бонусов. В соответствии с современными научными представлениями о мотивации, система материального поощрения должна соответствовать следующим требованиям:

  1. Зарплата должна быть ожидаема. Бонусы – неожиданными. Как только размер бонуса становится предсказуемым, но превращается в часть зарплаты (т.е. его выплата рассматривается как само собой разумеющееся, а уменьшение – как демотивирующий фактор).
  2. Размеры зарплат должен зависеть от совместной работы, а не от соревнования между членами команды. Размер бонусов должен зависеть от вклада каждого в общую цель, а не от его соревнования с остальными членами команды в каких-то индивидуальных показателях.
  3. Отзывы равных по положению должны быть основным мерилом производительности. Вклад каждого в общее дело лучше всгео известен членам команды, а не руководству.
  4. Креативное мышление может улучшить систему премирования (вместо того, чтобы обманывать её). Ожидайте, что люди могут (и смогут) обыграть любую систему оценки, используйте эту креативность для улучшения системы, приветствуя креативный подход, а не отвергая его.
  5. Деньги могут использоваться для взращивания внутренней мотивации. Сделайте деньги отражением (а не конкурентом) любопытства, чести, мастерства и других внутренних мотиваторов.

Идея необычна, но очень проста: создайте виртуальную валюту, выдайте каждому сотруднику некоторую сумму этой валюты, и пусть он распределит её между всеми остальными сотрудниками (по принципу обнимашек – вы можете “обнять” других, но не самого себя). Команде понятней, каков вклад каждого, и коллективная мудрость даст более справедливый результат, чем любая система показателей (к тому же, она будет всегда соответствовать реальным целям). Ключевым является то, что каждый может отметить только вклад других членов команды и то, что мнение каждого сотрудника имеет равный вес.

Кроме возможности отметить индивидуальный вклад в общее дело, у сотрудников появляется возможность выразить благодарность за помощь, которая на первый взгляд, не связана напрямую с деятельностью команды. Например, кто-то может поблагодарить коллегу за поддержку в период жизненных потрясений. Казалось бы, почему работодатель должен учитывать “добровольную психологическую поддержку” (и тем боле за это премировать)? Но что если без этой поддержки сотрудник бы впал в депрессию и ушёл из команды? Какими были бы затраты компании на поиск нового сотрудника и его обучение?

Внедрение такой системы премирования состоит из 3 шагов:

  1. Создайте среду, безопасную для экспериментов
  2. Создайте виртуальную валюту
  3. Определите, какие подразделения будут получать виртуальную валюту.

На первом шаге мы определяемся с тем, какая часть организации будет участвовать в новой системе, и какую сумму бонусов мы будем распределять с её помощью. Мы решили, что это будет только одна команда из 5 человек, и она будет получать небольшую сумму в качестве премии. Так мы создаём условия, в которым можно будет провести эксперимент без серьёзных последствий для всей компании.

Мы придумали виртуальную валюту – “Конфеты Добра!”. Они будут существовать только в виде листа Google Spreadsheet, так что виртуальней некуда. Тут главное – сделать так, чтобы эта валюта никак не связывалась с реальными деньгами, как её не назови.

Ну а подразделение мы определили ещё на первом шаге – это будет команда, в которой мы недавно внедрили Скрам. Ребята очень тесно взаимодействуют, так что выразить признание друг другу за заслуги должно быть просто – каждый видит вклад всех членов команды в общее дело.

Количество конфет, доступных каждому, подбирается экспериментально. Мы решили начать с 21, т.к. у нас 5 членов команды и в каждом спринте 5 рабочих дней, так что каждый может использовать по 1 конфете на каждого ежедневно (помните, что нельзя давать конфеты себе), и одну – для того, чтобы отметить кого-то за особый вклад в работу команды. Не обязательно раздавать все конфеты, но остаток конфет не переносится на следующий раз2.

Итак, у на есть таблица, выглядит она вот так:

Таблица Google для распределения конфет добра

Раз в две две недели команда распределяет Конфеты добра между собой. Каждый член команды при этом отвечает себе на вопрос: “Как сильно каждый член команды помог мне достичь целей (по моему субъективному мнению)”?

Чтобы исключить влияние эффекта привязки и конформности на оценки, каждый член команды записывает на стикере его распределение конфет, эти стикеры вешаются на доску, а потом каждый озвучивает его распределение с кратким пояснением, почему оценка именно такая. Таким образом ретроспектива включает сессию обратной связи от коллег (если на ретроспективе мы не распределяем Конфеты добра, мы открываем ретроспективу упражнением Выразить благодарность).

Итак, у нас есть некоторое распределение конфет между участниками, пропорционально этому распределяется выплачиваемая премия. Премия рассчитывается каждые 2 недели, общая сумма премии текущего периода определяется руководителями компании исходя из финансовых возможностей. Для того, чтобы выполнить первое требование – неожиданность поощрений, применяется такая схема:
После распределения Конфет добра руководитель в присутствии всей команды бросает игральную кость. Если выпадает от 1 до 5, сумма премии рассчитывается как Х/6 часть премиального фонда текущего периода (где Х – результат броска), а оставшаяся часть передаётся в общий премиальный фонд. Если выпадает 6, то выплачивается вся сумма общего премиального фонда. Таким образом сумма премии всегда разная, и время от времени (в среднем – раз в полгода) выплачивается крупная премия, тогда как в остальные периоды – небольшая премия.

Мы планируем запустить эту схему в ближайшее время, и я обязательно расскажу о том, какие результаты получила компания от внедрения и с какими трудностями пришлось столкнуться.

В заключении ещё раз напомню правила, соблюдение которых необходимо для эффективной системы поощрений (будь то описанная выше, или любая другая):

1. Не обещайте поощрения заранее.
2. Сохраняйте ожидаемые поощрения небольшими.
3. Поощряйте постоянно, а не однократно
4. Поощряйте публично, а не в частном порядке.
5. Поощряете поведение, а не результаты.
6. Поощряйте равных по положению, а не подчинённых.

Картинка к статье любезно предоставлена Юргеном Апелло, автором описанной тут методики.